Понятие функционального маркетинга
Маркетинг классифицируется по различным параметрам: по географическим характеристикам, по сфере деятельности, по видам продукции, по социально-экономической градации и т.д. В частности, по степени развития маркетинга выделяют три вида:
Определение 1
Под функциональным маркетингом понимается комплекс организационных и коммерческий функций компании, которые связаны с производством, сбытом продукции, исследованием рынка, ценовой и товарной политикой, а также стимулированием продаж.
Многие исследования доказывают, что в некоторых случаях, в частности при производстве промышленной продукции инструменты потребительского маркетинга не применяются. Для таких товаров больше подходит именно функциональный маркетинг.
Функциональный маркетинг включает в себя:
Определение 2
Функции маркетинга - отдельные виды, направления маркетинговой деятельности, которые могут функционирует самостоятельно.
Маркетинг как рыночная концепция управления и сбыта выполняет четыре группы функций:
Первая функция включает исследование рынка, т.е. регулярный сбор информации о конъюнктуре рынков, изучение потребителей, исследование структуры компаний (фирмы-покупатели, фирмы-конкуренты, фирмы-посредники, фирмы-поставщики), изучение товарной структуры, а также оценка внутренней среды организации.
Вторая функция направлена на организацию производства новой продукции, разработку новых технологий, что является конкурентным преимуществом и фактором успеха. Это приводит к монопольному положению компании на рынке и возможности получения высокой прибыли. Также производственная функция способствует организации материально-технического снабжения, а именно закупки необходимых сырья, материалов и ресурсов. Кроме этого данная функция позволяет управлять качеством и конкурентоспособностью готовых товаров, которые соответствуют всем требованиям и стандартам.
Сбытовая функция или функция продаж включает в себя:
Последняя функция направлена на реализацию стратегического и оперативного планирования, без которого выполнение маркетинговых функций невозможно. Также это информационное обеспечение системы управления маркетингом в компании, комплекс маркетинговых коммуникаций, который обеспечивает организации активное воздействие на окружающую среду. И последнее – это организация маркетингового контроля, являющийся завершающим этапом процесса принятия и выполнения управленческих решений.
Управление маркетингом осуществляется на нескольких уровнях: корпоративном, функциональном и инструментальном. Корпоративный уровень предполагает разработку портфельных стратегий, стратегий роста и конкурентных стратегий. Инструментальный уровень – управление комплексом маркетинга: товар, цена, каналы распределения, продвижение.
Функциональный уровень включает:
Замечание 1
На функциональном уровне разрабатываются маркетинговые стратегии, которые позволяют компании выбрать целевые рынки и разрабатывать для каждого маркетинг-микс. Маркетинговое подразделение должно определить основные принципы выделения целевых сегментов, основные характеристики товаров и услуг, соответствующие требованиям рынка. Это служит основной для последующего позиционирования компании.
На функциональном уровне выделяют три направления маркетинговых стратегий:
Первые виды стратегий позволяют выбрать части рынка, которые сегментированы по различным признакам. В этом случае различают стратегическую, продуктовую и конкурентную сегментацию.
Стратегии целевого рынка создают комплекс маркетинга 4Р, который способствует решению задач компании по росту продаж, достижению конкретной доли рынка и формированию благоприятного отношения к выпускаемым организацией товарам.
В рамках этой группы стратегий компания может принять следующие:
Выбор той или иной стратегии зависит от следующих факторов:
Стратегии позиционирования позволяют предприятия найти привлекательное положение продукции на выбранном рыночном сегменте в глазах потенциальных покупателей относительно товаров конкурентов. В этом случае компания может выбрать два варианта действий. Во-первых, выпустить товар, который может быть похожим на товар конкурентов, а затем бороться за долю на рынке. Во-вторых, можно разработать свой товар или услугу, т.е. совершенно новый товар для привлечения и завоевания своих потребителей.
Тема 3. Маркетинговое управление на корпоративном, функциональном и инструментальном уровнях
План:
1. Маркетинговое управление на различных уровнях компании
2. Анализ хозяйственной деятельности компании.
3. Разработка стратегий роста компании
1.Маркетинговое управление на различных уровнях компании.
Стратегии маркетинга представляют собой способ действия по достижению маркетинговых целей. Различают маркетинговые стратегии, разрабатываемые предпри-ятием на трех уровнях:
Корпоративном;
Функциональном;
Инструментальном.
Корпоративные стратегии маркетинга определяют способ взаимодействия с рынком и согласования потенциала предприятия с его требованиями. Они направлены на решение задач, связанных с процессом увеличения объема предпринимательской деятельности, усилиями по удовлетворению рыночного спроса, созданием новых сфер деятельности, стимулированием инициативы и творчества работников предприятия по более глубокому изучению потребностей и удовлетворению запросов потребителей и т. п. Корпоративные стратегии определяют пути лучшего использования ресурсов предприятия для удовлетворения нужд рынка.
Можно выделить три группы маркетинговых стратегий на корпоративном уровне:
1. Портфельные стратегии позволяют достаточно эффективно решать вопросы управления различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществления капиталовложений в каждую из сфер.
2. Стратегии роста дают возможность ответить на вопросы, в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка, а также достаточно ли собственных ресурсов для этого или необходимо пойти на внешние приобретения и диверсификацию своей деятельности.
3. Конкурентные стратегии определяют, каким образом можно обеспечить пред-приятию конкурентные преимущества на рынке с точки зрения большего привлечения потенциальных потребителей и какую политику выбрать по отношению к конкурентам.
Функциональные стратегии маркетинга- представляют собой основные маркетин-говые стратегии, позволяющие предприятию выбрать целевые рынки и разработать специально для них комплекс маркетинговых усилий.
Можно выделить три направления маркетинговых стратегий на функциональном уровне:
1. Стратегии сегментации рынка позволяют предприятию выбрать участки рынка, сегментированные по различным признакам.
2. Стратегии позиционирования дают возможность найти привлекательное положение продукции предприятия на выбранном сегменте рынка относительно продукции конкурентов в глазах потенциальных потребителей.
3. Стратегии комплекса маркетинга формирует маркетинг-микс, обеспечивающий предприятию решение задач по росту продаж, достижению определенной доли рынка и формированию положительного отношения потребителей к продукции предприятия на выбранном сегменте.
Инструментальные стратегии маркетинга позволяют предприятию выбрать способы наилучшего использования отдельных составляющих в комплексе маркетинга для повышения эффективности маркетинговых усилий на целевом рынке. Соответственно можно представить четыре группы маркетинговых стратегий на инструментальном уровне:
1. Продуктовые стратегии обеспечивают соответствие ассортимента и качества товаров предприятия той полезности, которую ждут от них потенциальные потребители на целевом рынке.
2. Ценовые стратегии позволяют довести информацию о ценности продукта до потребителей.
3. Стратегии распределения дают возможность организовать для потребителей доступность товаров предприятия «в нужное время и нужном месте».
4. Стратегии продвижения доводят до потребителей информацию о полезных свойствах всех элементов комплекса маркетинга.
2.Анализ хозяйственной деятельности компании.
Маркетинговая практика рассматривает «портфель» в виде совокупности, как правило, независимых друг от друга хозяйственных подразделений, стратегических единиц одной компании, фирмы (по аналогии с размещением капиталов в финансовой сфере).
«Портфельный анализ» («портфолио анализ») позволяет представить в матричном виде результаты исследования направлений деятельности предприятия с целью определения их последующего роста и увеличения прибыльности входящих в ее состав стратегических единиц. При этом рост производства определяется развитием спроса и продаж, что приводит к снижению затрат ресурсов на единицу продукции. Рост связан также с этапами жизненного цикла товаров на рынке. Что же касается прибыльности, то, как показывают исследования (PIMS-проект), она существенно связана с занимаемой предприятием долей рынка.
«Портфельные стратегии» - это способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привле-кательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы .
Управление ресурсами предприятия на основе выбора хозяйственных направлений рыночной деятельности осуществляется с использованием:
матрицы БКГ; матрицы Дж. Маккензи.
В самом общем виде они строятся на сочетании оценок маркетинговых возможностей и внутреннего потенциала предприятия (его хозяйственных подразделений).
Разработанная в конце 60-х годов Бостонской консультационной группой (БКГ), матрица представляет собой частное проявление общего портфельного подхода. Маркетинговые возможности роста обозначены показателями темпов изменения спроса на продукцию предприятия как индикаторы привлекательности рынка. Внутренний потенциал как индикатор конкурентоспособности и прибыльности представлен в матрице БКГ в качестве относительной доли предприятия на рынке (хозяйственного подразделения на сегменте рынка) по сравнению с основными конкурентами
Рис.1. Матрица БКГ
Темпы роста спроса рассчитываются по данным продаж того или иного товара на том или ином сегменте рынка. Применительно к оси «темпы роста спроса» базовая линия, разделяющая спрос с высокими и низкими темпами роста, может соответствовать темпам продаж данного товара на рынке или средневзвешенному значению темпов роста спроса на различных сегментах рынка, где действует предприятие.
Доля на рынке определяется по отношению к наиболее опасным конкурентам или к лидеру рынка. Для оси «доля рынка» линия раздела проходит через «I». Если отношение доли предприятия к доле конкурентов ниже 1, то она низкая. Если больше 1, то доля предприятия высокая.
Двумерная матрица БКГ «рост/доля» используется в основном для оценки выбора стратегических зон развития предприятия и оценки потребностей в инвестициях, испытываемых отдельными хозяйственными направлениями (продукты, рынки, подраз-деления). Каждый из четырех квадрантов описывает существенно различную. ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения как капиталовложений, так и выработки маркетинговой стратегии, Возможны стратегии:
«Звезды» - сохранение лидерства;
«Дойные коровы» - получение максимальной прибыли;
«Трудные дети» - инвестирование и избирательное развитие;
«Собаки» - уход с рынка или малая активность.
Задача заключается в том, чтобы обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства , и зон, обеспечивающих долгосрочные стратегические интересы предприятия.
На практике перераспределение ресурсов между хозяйственными направлениями часто приводит к конфликтам. Так, управляющий «Собак» будет стремиться удержаться, «Дойных коров» - возмущаться, а «Трудных детей» - стесняться и т. д.
Реальная полезность матрицы заключается в том, что ее применение позволяет определять позиции предприятия в составе единого портфеля, структурировать проблемы, генерировать перспективные стратегии. Быстрорастущие направления нуждаются в капиталовложениях, тогда как медленно растущие имеют избыток средств. Можно рассчитать долю каждого направления в объеме продаж и сумме прибыли. Преимущество матрицы БКГ и в том, что она использует количественно измеряемые показатели, является наглядной и выразительной.
В то же время применение матрицы ограничено, поскольку она дает результаты только применительно к стабильным условиям и по ограниченному кругу показателей, причем в отраслях с массовым производством, где проявляются определенные закономерности развития. К тому же выводы из анализа «портфеля» дают общую ориентацию, требующую дальнейших уточнений. Например, невозможно оценить зоны, находящиеся в средней позиции, хотя на практике это требуется часто. За пределами анализа остаются такие показатели, как нестабильность ситуации, расходы на маркетинг, качество продукции, интенсивность инвестиций и др.
Матрица Джи-И-Маккензи
Более широкие возможности для выбора стратегических маркетинговых решений на корпоративном уровне представляет многомерная матрица Джи-И-Маккензи («привле-кательность рынка/стратегическое положение предприятия»). Она позволяет принимать более дифференцированные стратегические маркетинговые решения по эффективному использованию потенциала предприятия в зависимости от различных уровней привлекатель-ности рынка.
Эту матрицу предложила компания McKinsey, усовершенствовав матрицу БКГ в ходе реализации проекта, выполнявшегося по заказу General Electric. (Отсюда и ее название: Джи-И-Маккензи.) Она значительно увеличивает число факторов, участвующих в оценке, охватывает средний уровень хозяйственных зон. Делает возможным использовать ее в условиях нестабильного развития.
Стратегическое положение
Рис. 2. Матрица Дж. Маккензи
Общая характеристика корпоративных маркетинговых стратегий
Определение 1
Маркетинговая стратегия – это комплекс действий для достижения маркетинговых целей.
Выделяют три уровня стратегий маркетинга:
Корпоративные маркетинговые стратегии выявляют метод рыночного взаимодействия и согласования возможностей и требований компаний. Эти стратегии способствуют решению задач, которые связаны с процессом повышения объемов бизнеса, созданием новых направлений деятельности, стимулирования инициативы и креативных идей персонала по глубокому изучению потребностей потребителей и удовлетворению их желаний.
Именно корпоративные стратегии определяют пути эффективного применения ресурсов компании для удовлетворения потребностей целевой аудитории.
Выделяют три вида корпоративных маркетинговых стратегий:
Данный тип корпоративной маркетинговой стратегии позволяет рационально решать вопросы управления различными направлениями деятельности компании с позиции их места и роли в удовлетворении потребностей рынка, а также инвестиций в каждую сферу.
Определение 2
Портфельные стратегии – это способы деления ограниченных ресурсов между бизнес-единицами компании, с использованием критериев привлекательности сегментов рынка и потенциальных возможностей каждого подразделения.
При разработке портфельных стратегий используются в основном два аналитических инструмента: матрица BCG и матрица McKinsey.
В основе матрицы БКГ лежит модель ЖЦТ, в рамках которой товар проходит 4 этапа развития:
Замечание 1
Матрица БКГ выявляет роль каждого направления деятельности организации по отношению к двум переменным: темп роста рынка и относительная доля компании на рынке.
Суть модели состоит в том, что важными факторами для определения стратегии маркетинга являются темпы роста объемов продаж товаров на рынке и их соответствующая доля.
Оценка продуктового портфеля компании позволяет не только узнать положение каждого товара относительно конкурирующих аналогов, но и рассмотреть возможности увеличения доли данного товара в общем потоке финансовых поступлений.
На основе матрицы Бостонской консалтинговой группы можно принять ряд стратегий по каждой товарной группе в портфеле.
Рисунок 2. Маркетинговые стратегии для категорий товаров по модели БКГ. Автор24 - интернет-биржа студенческих работ
Матрица McKinsey (Маккинзи) была разработана совместно с компанией Дженерал Электрик. Она основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентной силе бизнес-единице компании. При изучении каждого рынка вначале определяются факторы, которые соответствуют специфике рынка, далее следует их объективная оценка в трех уровнях: низкий, средний и высокий. Поэтому в отличие от модели БКГ матрица Маккинзи сроится в формате 3х3.
Основными вариантами стратегий согласно данной матрицы являются:
Замечание 2
Стратегии роста или развития позволяют получить ответы на вопросы: в каком направлении следует развиваться компании, чтобы соответствовать требования рынка и достаточно ли для этого собственных ресурсов или необходимы внешние инвестиции либо диверсификация деятельности.
Различают две группы стратегий: внутреннего роста и внешнего роста.
В рамках стратегии внутреннего роста выделяют стратегии концентрированного роста:
Первая стратегия предполагает направление действий компании на завоевание лучших позиции с определенным товаром. Эта стратегия требует больших маркетинговых усилий. Компания может попытаться установить контроль над действиями конкурирующих фирм. Такая ситуация имеет место при горизонтальной интеграции.
Стратегия развития рынка включает движение предприятия в новые сегменты рынка, при этом продуктовый портфель не меняется.
Стратегия разработки нового товара или развития продукции предполагает рост за счет производства принципиально нового товара для сбыта на существующем рынке.
Стратегии внешнего роста реализуются путем слияний, поглощений, покупки или образования совместных компаний. Это может быть договоренность или соглашение с предприятиями, которые находятся в начале или в конце цепочки создания ценности для потребителей.
К стратегиям внешнего роста относят:
Стратегия интегрированного роста предполагает два направления: горизонтальная и вертикальная интеграция. При реализации первой стратегии компания покупает или сливается с главным конкурентом или другой компанией в цепочке создания ценности. Вторая стратегия - расширение компании в направлениях деятельности, которые связаны с продвижением товара на рынок, его сбыта конечному покупателю (прямая вертикальная интеграция) и с поставкой сырья или услуг (обратная вертикальная интеграция).
Стратегия диверсифицированного роста реализуется в случае невозможности развития компании на конкретном рынке с определенным товаром в рамках одной отрасли. Она подразделяется на три стратегии:
Первая стратегия основана на поиске и применении дополнительных производственных возможностей для создания новых товаров. В рамках реализации второй стратегии осуществляется поиск возможностей роста на текущем рынке за счет сбыта новой продукции, требующей новой технологии. Третья стратегия предполагает расширение компании за счет изготовление технологически не связанных с уже выпускающей продукцией новых товаров.
Замечание 3
Конкурентные стратегии позволяют обеспечить компании конкурентные преимущества на рынке за счет привлечения потенциальных клиентов и выбрать эффективную политику по отношению к конкурирующим предприятиям.
Выделяют три вида конкурентных стратегий по М. Портеру:
Первая стратегия ориентирована на достижение конкурентных преимуществ за счет низких издержек и соответственно боле низкой себестоимости по сравнению с конкурирующими компаниями. Предприятие способно производить продукты эффективнее, чем конкуренты. Главным является контроль затрат, качеству, сервису уделяется меньше внимания.
Противоположной стратегией является дифференциация, которая направлена на изготовление уникальной продукции. Такая продукция создается по требованиям потребителей, которые не желают приобретать стандартные товары и готовы платить за уникальность.
Стратегия фокусирования или узкой специализации предполагает выбор ограниченной по масштабам сферы деятельности с ограниченным кругом потребителей. Рыночная ниша определяется исходя из географической уникальности, особых требований к применению и эксплуатации продукции или других уникальных характеристик.
Корпоративные стратегии маркетинга определяют способ взаимодействия с рынком и согласования потенциала предприятия с его требованиями. Они направлены на решение задач, связанных с процессом увеличения объема предпринимательской деятельности, стимулирующий инициативы и творчества работников предприятия по более глубокому изучению потребностей и удовлетворяющий запросов потребителей и т.п.
Корпоративные стратегии определяют пути лучшего использования ресурсов предприятия для удовлетворения нужд рынка.
На корпоративном уровне можно выделить :
Портфельные стратегии,
Стратегии роста,
Конкурентные стратегии.
1. портфельные стратегии позволяют достаточно эффективно решать вопросы управления различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществления капиталовложений в каждую из сфер.
2. стратегии роста дают возможность ответить на вопросы, в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка, а также достаточно ли собственных ресурсов для этого или необходимо пойти для этого или необходимо пойти на внешние приобретения и диверсификацию своей деятельности
3. конкурентные стратегии определяют, каким образом можно облегчить предприятию конкурентные преимущества на рынке с точки зрения большего привлечения потенциальных потребителей и какую политику выбрать по отношению к конкурентам.
Маркетинговая практика рассматривает «портфель» в виде совокупности, как правило, независимых друг от друга хозяйственных подразделений, стратегических единиц одной компании, фирмы.
«Портфельный анализ» («портфелио анализ») позволяют представить в матричном виде результаты исследования направлений деятельности предприятия с целью определения их последующего роста и увеличения прибыльности входящих в ее состав стратегических единиц. При этом рост производства определяется развитием спроса и продаж, что приводит к снижению затрат ресурсов на единицу продукции. Рост связан также с этапами ЖЦТ на рынке. Что касается прибыльности, то, как показывают исследования (PIMC- проект), она существенно связана с занимаемой предприятием долей.
Портфельные стратегии - это способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственных подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы.
Управление ресурсами предприятия на основе выбора хозяйственных направлений рыночной деятельности осуществляется с использованием:
Матрицы БКГ
Матрицы Джи-И-Маккензи
В самом общем виде они строятся на сочетании оценок маркетинговых возможностей и внутреннего потенциала предприятия (его хозяйственных подразделений)
Матрица БКГ (в 60-х г.) представляет собой частное проявление общего портфельного подхода. Маркетинговые возможности роста обозначены показателями темпов изменения спроса на продукцию предприятия, как индикаторы привлекательных рынков .
Внутренний потенциал как индикатор конкурентной способности и прибыльности представлен в матрице БКГ в качестве относительной доли предприятия на рынке по сравнению с основными конкурентами.
Темпы роста спроса - рассчитываются по данным продаж того или иного товара на том или ином сегменте рынка. Применительно к оси «Темп роста спроса» базовая линия, разделяющая спрос в диапазоне Высокие и Низкие темп рынка может соответствовать темпам продаж данного товара на рынке или средневзвешенному значению темпа роста спроса на рынке, где действует предприятие.
Доля на рынке определяется по отношению к наиболее опасным конкурентам или лидерам рынка для оси «доля рынка» линия разделения проходит через 1.Если отношение доли предприятия к доли конкурентов ниже 1, то она низкая. Если > 1, то доля предприятия высокая.
Двумерная матрица БКГ «рост/доля» используется в основном для оценки выбора стратегических зон развития предприятия и оценки потребностей в инвестициях, испытываемых отдельных хозяйственными направлениями продукты, рынок подразделения. Каждый из 4 квадрантов описывает существенно различную ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения как капиталовложения, так выработки маркетинговой стратегии.
Возможны стратегии:
«Звезды» - сохранения лидерства;
«Дойные коровы» - получение максимальной прибыли;
«Трудные дети» - инвестирование и избирательное развитие;
«Собаки» - уход с рынка или малая активность.
Задача заключается в том, чтобы обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные стратегические интересы предприятия.
На практике перераспределение ресурсов между хозяйственными подразделениями приводит к конфликтам – управляющий «собак» будет стремиться удержаться, «дойные коровы» - возмущаются, а «трудные темы» - стесняются.
Полезность «Матрицы БКГ» - определяется позиция предприятия в составе единого портфеля, структурировать проблемы, генерировать перспективные стратегии.
Быстро растущие направления нуждаются в капиталовложения, тогда как медленно растущие имеют избыток средств. Можно рассчитать долю каждого направления в объеме продаж и сумме прибыли.
Преимущество матрицы БКГ – она использует количественно измеряемые показатели, являются наглядной и выразительной.
В то же время применение матрицы ограничено, она применима к стабильным условиям в отраслях с массовым производством, где проявляются отдельные определенные законом развития и по ограниченному кругу показателей. К тому же выводы из анализа «портфелио» дают общую ориентацию, требующую дальнейших уточнений.
Например, невозможно оценить зоны, находящиеся в средней позиции, хотя на практике это требуется часто, за пределами анализа остаются также показатели как нестабильность ситуации, расходы на матрице, качество продукции, интенсивность инвестиций и др.
Матрица Джи и Маккензи
Более широкие возможности для выбора стратегического маркетинга решений на корпоративном уровне представляет многомерная матрица Джи- И – Макензи (привлекательность рыночно – стратегическое положение предприятия). Она позволяет принимать более дифференцированного стратегического маркетинга решения по эффективному использованию потенциала предприятия в зависимости от различных уровней привлекательности рынка.
Эту матрицу предложила компания Макензи, усовершенствовав матрицу БКГ в ходе реализации проекта, выполнявшегося по заказу General Electric отсюда и ее название Джи-И-Макензи. Она значительно увеличивает число факторов, участвующих в оценке, охватывает средний уровень хозяйственных зон. Делает возможным использовать ее в условиях нестабильного развития.
Показатель «привлекательность рынка» (хозяйственное направления) определяются набором различных факторов. Это:
Размер рынка и возможности его роста;
Норма прибыли;
Уровень цен;
Состояние конкуренции;
Барьеры выхода на рынке;
Социальная роль;
Правовые ограничения и др.
Количественная оценка «привлечения рынка» по методике Ансоффа рассчитывается следующим образом
Привлечение рынка = Перспектива роста * перспектива R * перспективность стабильности.
Перспективности будущего роста оценивается с помощью прогноза экономических, социальных, технических, политических и тому подобных условий для тех рынков, которые интересуют предприятие. Методические это возможно на основе использования различных методов прогнозирования: моделей, сценариев и др. Объектом прогнозирования выступает рыночный спрос.
Перспектива будущей R («норма прибыли») определяются экспертно на основе показателей характеризующих, например, агрессивность ведущих конкурентов, уровень госрегулирования, колебания цен, изменение спроса и др.
Перспективы будущей стабильности/нестабильности измеряются путем анализа степени воздействия важных тенденций и событий на соответствующее хозяйственное направление.
Показатель «стратегическое положение» (конкуренция, статус, внутренний потенциал) оценивается с помощью различных факторов:
Чистый доход;
Возможности производства;
Финансовое положение;
Эффективность продаж;
Конкурентоспособность цены;
Образ на рынке;
Культура предприятия;
Стиль руководства и др.
Количественная оценка этого показателя исчисления
Стратегическое положение = инвестиционная позиция * рыночная позиция * состояние потенциала
Инвестиционную позицию определяют как отношение реальной и оптимальной величины инвестиций для обеспечения роста предприятия (вложения в производство, НИОКР, сбыт и т.п.)
К недостаткам и ограничениям матрицы относится то, что требуется большого количества информации и ими трудно оперировать.
Наряду с двумерной используется многомерная матрица Джи-И-Маккензи, где выделяется доход, средний уровень оценки привлекательности рынка и стратегического положения предприятия.
Рис. Многомерная матрица Джи-И-Маккензи
Она позволяет определять 3 основные стратегические направления, в рамках которых формируется маркетинговая стратегия:
1. Наступательная (инвестирование) стратегия, связанная с постоянным исследованием рынка, активным продвижением товара, обновлением ассортимента, формированием новых рыночных позиций оценивается реально, как отношения реально действующей рыночной стратегии к оптимальной с точки зрения возможности достижения лидерства на рынке дифференцирует деятельности, формирования приверженности потенциальных потребителей, создания привлекательного образа и т.д.
2. Состояние потенциала предприятия устанавливают как отношение реального его состояния к оптимальной с позиций возможности достижения эффективного управления производством, финансами, персоналом, маркетингом.
3. Если каждый из трех указанных показателей будет = 1, то это означает, что предприятие обладает высоким стратегическим положением на рынке. А, если хотя бы один из показателей = 0, то у предприятия мало шансов на успех.
Стратегии роста
Рост предприятия – это проявление видов его деловой активности, которая может быть основана на 3 возможностях роста:
Ограничений рост, т.е. интенсивное развитие за счет собственных в результате хозяйственной деятельности;
Приобретение других предприятий или интегрированное развитие (включает вертикальную и горизонтальную интеграцию) обеспечивает быстрый рост или расширение доли в новых сферах бизнеса;
Диверсификация – уход в другие сферы деятельности, более привлекательные сферы.
Стратегии роста представляют собой модели управления предприятием путем выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей, каналов распределения, подготовкой персонала, созданием положительного образа и т.п.
1. Оборонительная стратегия (сохранения позиций) - маркетинговая деятельность направлена на замену нерентабельной продукции, создание стимулирующих цен, сокращение сроков доставки товара, формирование новых рыночных ниш.
2. Стратегия реинвестирование (уход, ликвидация) связана с сокращением производства товара, свертыванием связей со СМИ, отказ от стимулирования продаж.
Т.о., портфельный подход основан на:
Четкая структуризация направлений деятельности предприятия по подразделениям, рынка, товарам;
Выработка конкретных показателей, позволяющих сравнить стратегическую ценность различных направлений;
Матричное представление результатов стратегического мышления.
Управление ростом осуществляется с помощью:
a) Матрицы Ансоффа (продукция/рынок)
b) Матрица внешних приобретений (область деятельности/тип стратегии)
c) Новой матрицы БКГ (товары/затраты)
I. Матрица Ансоффа – это инструмент для классификации продукции и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продукции на данный рынок
Известно, что труднее продать совершенно новую продукцию, чем известную. Также трудно осваивать новые рынки.
Маркетинговая привлекательность той или иной стратегии по матрице Ансоффа определяется величиной продаж и вероятного риска.
Прогноз продаж = Потенциальный объем продаж х Величина вероятного риска.
Исчисляется как устанавливается
емкость данного экспертами
сегмента рынка
Прогноз продаж соотносится с величиной ожидаемых затрат на реализацию данной стратегии.
Каждый стратегический квадрант определяет направления маркетинговых усилий предприятия.
1) Стратегия проникновения:
Стимулирование покупок традиционными покупателями (замена изделия, частота использования и др.)
Увеличение доли рынка
Привлечение покупателей от конкурентов;
Привлечение новых покупателей;
Поиск новых возможностей пользования
2) Стратегия развития рынка:
Выход на новые потребительские сегменты;
Выход на территориальные рынки;
Выход на сбытовые сети.
3) Стратегия развития продукта:
Инновации;
Новая марка;
Модификация ассортимента;
Совершенствование параметров продукции, развитие инструментальных и эмоциональных характеристик
Стратегия диверсификации:
Новая продукция для новых рынков
Миссия компании может меняться по мере изменения её
бизнес-портфеля, введения в него новых видов продукции, по мере её
выхода на новые рынки.
Определяя или переопределяя миссию необходимо детерминировать роль компании, ответив на вопросы: Что представляет собой её бизнес? Кто её клиент? Что представляет ценность для клиента? Чем будет ваш бизнес? Чем должен быть ваш бизнес? ()
Определив места всех СБЕ в матрице следует проанализировать бизнес-портфель. Сбалансированный портфель должен иметь как можно меньше «собак», побольше «звезд» и «дойных коров». При балансировании портфеля следует определить цели, стратегии и бюджет каждой СБЕ. Выделяют следующие стратегии.()
Существует несколько вариантов увеличения объема сбыта. Некоторые из них предполагают переработку всех элементов маркетинга. Можно увеличивать продажу существующего товара на сегодняшнем рынке. Такая стратегия может быть названа стратегией проникновения на рынок. В этом случае отгружается больший объем продукции тем же или новым потребителям. Например, кабельный завод, реализующий свою продукцию железной дороге (по всей стране), может рассматривать БАМ как нового потребителя. В качестве альтернативы можно увеличить количество отгружаемой продукции существующим клиентам. ()Предприятие лидирует если имеет конкурентные преимущества. “Продукция конкурентоспособная – это в подавляющем большинстве продукция новая, то есть отличная от других наличием у неё или дополнительных потребительских характеристик, или преимуществ по стоимостным параметрам”()
Конкурентные стратегии определяются:
Видом конкурентного преимущества (низкие издержки или дифференциация).
Сферой достижения конкурентного преимущества (широкая или узкая цель, на которую ориентирована фирма в пределах отрасли).()
1. Каковы основные задачи головной организации?
2. Чем определяется миссия организации? Что она детерминирует? Разработайте пример декларации о миссии компании. ()